Vivemos um paradoxo fascinante e, ao mesmo tempo, alarmante. Nunca a ciência avançou tanto na compreensão do sono — sabemos exatamente como ele consolida a memória e regula emoções — e, no entanto, a prevalência de distúrbios, como a insônia crônica, deu um salto nas últimas décadas.

Um artigo recente publicado no jornal Estadão, baseado nas análises do professor Alfredo Rodríguez Muñoz, da Universidade Complutense de Madri, trouxe luz a um ponto que fez muito sentido para mim quando busco a raiz de problemas de comunicação nas empresas. Muñoz afirma que “a fadiga crônica não apenas reduz o desempenho. Ela também deteriora o clima de trabalho, a cooperação e a qualidade das decisões.” Ou seja, o sono deixou de ser apenas uma questão de saúde individual para se tornar um fator crítico da dinâmica organizacional.

O ponto central que precisamos debater é que a fadiga crônica atua como um corrosivo silencioso sobre o clima de trabalho, a cooperação e a qualidade das decisões, além de reduzir o desempenho individual e das equipes.

A neurociência da empatia: por que o cansaço gera conflitos e trava a colaboração?

A colaboração não é um ato passivo. Ela exige o que cientistas chamam de “Teoria da Mente”, que é a capacidade de inferir o que a outra pessoa está pensando ou sentindo. Quando esse sistema entra em colapso devido à fadiga, perdemos a capacidade de ‘dar o benefício da dúvida’ ao colega, pois o cérebro exausto prioriza a própria sobrevivência emocional em vez do esforço de entender a perspectiva alheia. Veja a seguir como funciona:

Reatividade emocional (“sequestro” da amígdala)

Pesquisas de neuroimagem lideradas por Matthew Walker revelam que, sob privação de sono, a amígdala (o centro de alerta emocional) torna-se até 60% mais reativa. Simultaneamente, a conexão com o córtex pré-frontal — que deveria atuar como o controle racional — é rompida.

Na prática, isso significa que perdemos a capacidade de filtrar impulsos e interpretamos comentários neutros como ofensas pessoais, destruindo a segurança psicológica do grupo.

Déficit na decodificação social

Colaborar exige leitura de contexto, independentemente se estiver trabalhando no modo presencial ou remoto. Estudos mostram que o cérebro fadigado perde a acurácia para ler expressões faciais sutis. Tendemos a interpretar rostos amigáveis ou neutros como “ameaçadores”. Se você não consegue ler corretamente as intenções do seu par, a confiança mútua é substituída pela suspeita. É o terreno propício para aqueles julgamentos moralizantes que Marshall Rosemberg tanto comentava ao explicar a abordagem da “comunicação não violenta (CNV)”.

Erosão da flexibilidade cognitiva

A colaboração exige que você mude de perspectiva e aceite ideias que não são suas. No entanto, a fadiga causa uma “rigidez mental”. O cérebro exausto se agarra a certezas e tem dificuldade em processar feedbacks.

Assim, a pessoa não consegue ser cocriadora porque sua energia mental está sendo usada apenas para manter o foco no básico, restando pouco para o esforço de integrar perspectivas diversas.

Liderança e o “efeito cascata”

O impacto da exaustão é potencializado na liderança. O pesquisador Christopher Barnes, da University of Washington, demonstra que líderes perdem parte da sua inteligência emocional quando o sono está insuficiente ou ruim.

Essa liderança acaba sendo percebida como menos inspiradora e tende a apresentar comportamentos mais ríspidos que soam como intolerância. Como é ela quem dita o tom da cultura organizacional, uma pessoa gestora exausta pode, involuntariamente, criar uma equipe insegura e defensiva.

Como falar de sono quando “temos que bater metas”?

Um dos maiores obstáculos nas empresas hoje é a sensação de que falta tempo até para o que é urgente. Como, então, encaixar uma conversa sobre descanso? A abordagem não deve ser vista como “mais uma reunião”, mas como uma estratégia de eficiência operacional. Seguem algumas sugestões:

Check-ins de energia

Integrar ao início das reuniões uma breve verificação do nível de energia do time, normalizando o cansaço para que ele possa ser gerenciado, e não apenas “atropelado”.

Em vez de uma conversa subjetiva, a pessoa na posição de líder pode pedir que cada participante sinalize seu nível de energia de 1 a 5 (ou por meio das cores de um semáforo: verde, amarelo e vermelho, caso não haja ninguém com daltonismo no grupo ou outras deficiências visuais).

Se a maioria da equipe está no ‘vermelho’ ou no ‘5’ (exaustão), o risco de um erro crítico em um relatório ou projeto aumenta drasticamente. É mais produtivo adiar a decisão complexa para o dia seguinte do que arcar com o custo de um erro por fadiga.

Normas de comunicação

Estabelecer que “disponibilidade não é produtividade”. Criar acordos claros sobre não enviar mensagens fora do horário ajuda a reduzir a telepressão, que é a urgência sentida em responder comunicações digitais que impede a desconexão mental.

Algumas pessoas que mentoro já me disseram que para elas é menos estressante responder e-mail e mensagens à noite ou aos finais de semana do que no horário comercial. Se esse for seu caso, lembre-se que esse hábito pode ser o oposto para sua equipe e ser um baita motivo de estresse e/ou burnout.

A dica é estabelecer formalmente as “janelas de silêncio” ou “fim da jornada diária”. Isso cria um sinal claro de “encerramento” para o cérebro, permitindo que a pessoa colaboradora desconecte mentalmente e recupere a capacidade de foco para o dia seguinte. Disponibilidade constante não é sinônimo de alta performance.

Se houver algo urgente (mas que seja de fato urgente, bom pontuar), aí se usa o “velho e bom” telefone e/ou o WhatsApp. E se você se sentir melhor – e sentir que seu cérebro vai descansar melhor – respondendo as mensagens fora dessa janela estabelecida, programe os envios para o horário útil seguinte.

Debate sobre prioridades

Muitas vezes, a falta de sono vem de um excesso de urgências mal priorizadas. Debater sobre o descanso obriga a equipe a filtrar o que realmente importa, combatendo a cultura do imediatismo que gera retrabalho e fadiga. Passa-se a ter mais consciência sobre o que é urgente e, muitas vezes, percebe-se que há pouquíssimas coisas verdadeiramente urgentes no dia.

Isso pode ajudar, inclusive, a repensar as agendas lotadas, com uma reunião colada na outra, que elevam o cortisol e a exaustão das pessoas. Se elas tiverem que continuar na agenda, uma sugestão que ajuda bastante é instituir que reuniões de 1 hora devem durar, no máximo, 50 minutos. Assim, esses 10 minutos de intervalo não são “tempo perdido”, mas sim o tempo necessário para o cérebro processar a informação anterior e se preparar para a próxima, evitando o burnout cognitivo ao longo do dia.

Além dos dispositivos de monitoramento

Como bem pontuou o professor Muñoz em seu artigo no Estadão, o sono tem sido tratado como um “produto de consumo”. Mas nenhuma tecnologia resolve o problema se a cultura da empresa promove a hiperconectividade.

Para que o sono ocorra, o corpo precisa de sinais de encerramento. Se a jornada não tem um fim claro, o cérebro não entra em modo de recuperação, e o preço é pago na manhã seguinte, na primeira interação com o time.

Dormir bem não pode mais ser encarado como falta de ambição. Dormir bem deve ser relacionado à inteligência emocional. As organizações que desejam alta performance precisam entender que o descanso é um ativo coletivo. Uma pessoa descansada é, por definição, alguém com mais empatia, criatividade e capacidade colaborativa.

Referências e estudos mencionados

Artigo Estadão: Por que dormimos pior do que nunca, mesmo sabendo cada vez mais sobre o sono? (Alfredo Rodríguez Muñoz).

Christopher Barnes (University of Washington): A sleep and self-control model of cyber incivility at work

Matthew Walker (UC Berkeley): The Sleep-Deprived Brain (Pesquisas sobre reatividade emocional e amígdala).Estudo sobre Telepressão:Workplace telepressure and work–life balance outcomes: The role of work recovery experiences